Ako vypracovať žiadosť o poskytnutie dotácie

Pri žiadaní finančných prostriedkov je potrebné si uvedomiť, že každá grantová organizácia (či je to štátny fond, fond Európskej únie, súkromná alebo korporátna nadácia...) vyžaduje opis vami predkladaného projektu na inom formáte žiadosti. Tieto žiadosti reflektujú priority grantovej organizácie a zameriavajú sa na otázky, ktoré sú z ich pohľadu najdôležitejšie. 
Nie je možné uviesť modelový formulár, ktorý by bol univerzálny pre všetky fondy. Je však možne hovoriť o jednotlivých častiach projektovej dokumentácie, ktoré sa vo väčšej alebo menšej miere vyskytujú v takmer každom formulári.

Kompletná projektová dokumentácia sa skladá s nasledujúcich častí: 
1.  Opis organizácie a jej aktivít
2.  Východisková situácia 
3.  Zámery projektu (základný cieľ) a ciele projektu (čiastkové ciele)
4.  Metodológia projektu / opis aktivít
5.  Cieľová skupina
6.  Časový harmonogram projektu
7.  Výstupy projektu
8.  Ukazovatele úspešnosti projektu
9.  Udržateľnosť projektu
10.Hodnotenie a pokračovanie projektu
11.Rozpočet projektu 

1. Opis organizácie a jej aktivít 
V prvej časti projektovej dokumentácie je poskytnutý priestor na opis vašej organizácie – teda organizácie, ktorá chce zamýšľaný projekt realizovať. Je vhodné ak máte vždy pripravený akýsi životopis organizácie, ktorý uvádza okrem krátkej histórie i meno kontaktnej osoby, poštovú adresu organizácie, telefonický a internetový kontakt, štatút organizácie (občianske združenie, samospráva, neformálna skupiny....), hlavné zámery a misiu organizácie, zoznam najúspešnejších už realizovaných projektov, zoznam spolupracujúcich organizácii, zoznam predchádzajúcich donorov organizácie, ak je možné krátku finančnú správu organizácie za predchádzajúce dva roky (príjmy a výdaje organizácie). 
Všetky spomenuté informácie sú súčasťou výročných správ organizácie, preto je dobré ak sa organizácia programovo venuje ich dopĺňaniu a aktualizácii.
Fakt, s ktorým sa každodenne stretávame je, že množstvo organizácii mená definovaný svoj hlavný zámer alebo misiu. I napriek tomu, že zamestnanci organizácie vedia, alebo prinajmenšom tušia, prečo bola ich organizácia zriadená a čo je hlavnou náplňou jej aktivít, široké okolie a donori to vedieť nemusia. Jasné pomenovanie vyjadrené niekoľkými vetami pomôže vytvoriť jasnejší obraz o organizácii a hlavne pomáha vytvárať dojem, že organizácia má stanovené dlhodobé ciele a stratégiu. Jej zamestnanci a prívrženci teda vedia čomu sa chce organizácia venovať v dlhodobom časovom horizonte.

Príklad:
Misia organizácie môže znieť napríklad nasledovne:
Hlavným poslaním a záujmom občianskeho združenia XY je pomáhať všetkým, ktorí chcú rozvíjať svoje schopnosti a tým vlastný potenciál.
Toto napĺňame s hlavným ohľadom na jednotlivca pomocou vzdelávacích, kultúrnych a voľnočasových aktivít pre deti i dospelých.
Hlavnou víziou organizácie je silná komunita žijúca si svoj vlastný, intenzívny, pre život obyvateľov i návštevníkov príjemný príbeh.

Opis organizácie a jej aktivít je výstižná charakteristika organizácie, ktorá obsahuje zásadné informácie z histórie a reality organizácie, kontaktné údaje. Po prečítaní by mal byť každý schopný pochopiť charakter a hlavné znaky organizácie.
Opis organizácie obsahuje nasledovné informácie:
•	názov, adresu a kontakt na organizáciu
•	meno kontaktnej osoby a jej kontaktné údaje
•	typ organizácie
•	hlavné zámery a misia organizácie
•	krátku históriu organizácie
•	zoznam najúspešnejších už realizovaných projektov
•	zoznam spolupracujúcich a partnerských organizácii
•	zoznam donorov organizácie
•	finančnú uzávierku predchádzajúcich dvoch rokov

2. Východisková situácia 
Pod pojmom východisková situácia rozumieme pomery, na ktoré projekt nadväzuje alebo z ktorých vychádza. Je to veľmi jasný opis prostredia, v ktorom má byť projekt realizovaný, veľmi jasný opis motivácie, prečo chceme projekt realizovať. V tejto časti máme šancu veľmi jasne priblížiť situáciu, v rámci ktorej má byť projekt realizovaný a všetkých čítajúcich presvedčiť, že zmena je naozaj potrebná. 
Môžete spomenúť ako vám napadlo aktivity realizovať, čo bolo hlavným motívom podobnú myšlienku realizovať, či predkladaný projekt nadväzuje na predchádzajúce aktivity vašej alebo iných organizácii, či je prirodzeným vyústením nejakého predchádzajúceho procesu, alebo či ide o pilotné overenie aktivít, ktoré boli úspešne realizované v inom štáte....
V rámci opisu je nutné podať jasný opis situácie s množstvom konkrétnych argumentov, prečo je realizácie projektu pre cieľovú skupinu organizácie, obec, región... dôležitá. Vyhýbajte sa prílišnej dramatičnosti a emóciám, snažte sa byť vecný a konkrétny. Je dobré pre ilustráciou uviesť niekoľko číselných údajov a oficiálnych údajov. Nezachádzajte do prílišných podrobností, ktoré by mohli viesť ku strate hlavnej myšlienky a dezorientácii čitateľa. Vyjadrujte sa vecne a s profesionálnym odstupom. Očakáva sa, že táto časť bude najmä kritizovať určitú situáciu (ak by nebolo treba situáciu kritizovať, nebolo by potrebné ani realizovať projekt, ktorého aktivity majú viesť k náprave), nedovoľte však aby vyznela príliš negatívne a nezanechala v čitateľovi dojem, že situácia je už napriek všetkému stratená. Čitateľ by mal získať dojem, že i napriek tomu, že situácia je taká aká je, existuje organizácia, ktorá vie akým spôsobom sa dá problém vyriešiť, prípadne vie ako pokračovať v započatej práci.
Na záver môžete celú časť zhrnúť do niekoľkých bodov. 

Príklad:
Nasledujúci opis východiskovej situácie sa sústreďuje na opis problémov  konkrétneho programu a projekt prináša riešenia ako zlepšiť informovanosť mladých ľudí o možnostiach konkrétneho programu a ako zvýšiť efektivitu práce dobrovoľníkov v organizácii. Opis je dlhý a detailný, napriek tomu však nestráca konkrétnosť a prináša jasný obraz o organizácii a situácii, v ktorej sa nachádza.
  
Občianske združenie XY (ďalej XY) je do programu Európskej dobrovoľníckej služby (ďalej len EDS) zapojené od roku 2000. Od tohto času sme prijali 15 zahraničných dobrovoľníkov a do zahraničia vyslali 29 Slovákov.
Každodennosť  nám dokazuje jedinečnosť programu, rovnako nám však prináša množstvo situácii, pre ktorých riešenia neexistuje dostatok podporných materiálov a štruktúr a množstvo otázok musí riešiť organizácia na základe svojich skúsenosti alebo inštinktu, čo nie vždy stačí.
Rovnako sme zistili, že ak má EDS program splniť všetky svoje ciele a naozaj obohatiť mladého človeka, musí byť v organizácii vytvorený reálne existujúci systém podpory a program nemôže byť realizovaný len ako doplnková činnosť popri mnohých iných aktivitách. To na strane vysielajúcej, rovnako ako i hostiteľskej organizácie.
Najväčšia sila XY spočíva v silnej skupine mladých dobrovoľníkov vo veku 14-17  rokov, ktorá má k 15.1.2003 93 aktívnych členov. Sú to ľudia, ktorí začínajú rozmýšľať v dimenziách slov „komunita“, „dobrovoľnícka práca“, nezištná pomoc okoliu“. Začínajú si uvedomovať význam týchto slov a veľmi aktívne sa zapájať do akýchkoľvek aktivít združenia alebo iných miestnych iniciatív. 
Množstvo z týchto ľudí si uvedomuje výnimočné možnosti, ktoré program EDS ponúka. Okrem množstva týchto budúcich EDS dobrovoľníkov nás začalo vyhľadávať veľké množstvo iných mladých ľudí, ktorí sa nejakým spôsobom dozvedeli o programe. V databáze máme 26 ľudí, ktorí majú záujem sa stať EDS-dobrovoľníkom. Množstvo z nich je „tými pravými“ EDS- dobrovoľníkmi - sú to teda zväčša nezamestnaní absolventi stredných škôl, bez akýchkoľvek jazykových alebo iných zručností. 
I napriek tomu, že títo sú prioritná cieľová skupina programu, je absurdné, že práve pre nich je veľmi ťažké nájsť hostiteľské miesto. Na základe najmä osobných kontaktov sa niekoľko z nich podarilo do zahraničia vyslať, prevažná väčšina stále čaká a postupne stráca nádej a vieru, že sa im niekedy podarí vycestovať.
Vyššie opísaní potenciálni dobrovoľníci potrebujú množstvo osobnej podpory koordinátora ich projektu, pretože potrebujú pomoc pri prekladoch opisu jednotlivých projektov, nevedia napísať správny motivačný list a písať životopis je taktiež úplne novou skúsenosťou.
Rovnaký problém pociťujeme v pozícii hostiteľskej organizácie – v prípade, že prijmeme samostatného a skúseného dobrovoľníka, všetko je nesmierne jednoduché. Problémy nastávajú v momente ak dobrovoľník nie je práve tým „ideálnym“ i napriek tomu, že práve tento je pre ciele programu prioritný. Vznikajú situácie, ktoré sú psychicky náročné a v prípade, že nie sú riešené detailne dokážu nabúrať celú pracovnú atmosféru organizácie.
Postupom času sme teda zistili, že realita programu je zásadne iná ako jeho ideológia. I napriek tomu je však pre nás prioritnou skupinou rovnaká akú má program Mládež – teda akýmkoľvek spôsobom znevýhodnení mladí ľudia.
Motivácia realizovať projekt súvisí najmä s nasledujúcimi tézami:
•	nedostatok potrebných teoreticko-podporných materiálov pre potencionálnych vyslaných  dobrovoľníkov
•	nedostatočná metodológia práce s dobrovoľníkmi uchádzajúcimi sa o dlhodobú dobrovoľnícku službu v zahraničí – vyslaní/prijatí dobrovoľníci
•	neexistujúce legislatívne zázemie dobrovoľníka, absencia vládnych programov podpory dlhodobého dobrovoľníctva
•	podpora dištančného / e-learning vzdelávania pre potencionálnych dobrovoľníkov
•	inkoherencia reality a praxe programu 
•	podpora sociálneho kapitálu medzi mladými ľuďmi

V rámci opisu východiskovej situácie je nutné podať jasný opis prostredia s množstvom konkrétnych argumentov, prečo je realizácie projektu pre cieľovú skupinu organizácie, obec, región... dôležitá.
V opise sa snažte:
•	vysvetliť, prečo chcete projekt realizovať 
•	byť konkrétny a vecný
•	zachovať si profesionálny odstup
•	nebyť príliš dramatický alebo pesimistický
•	podávať číselne údaje a oficiálne štatistiky
•	nezachádzať do zbytočných podrobností, ktoré by odviedli od hlavnej myšlienky alebo problému

3. Zámery projektu / Ciele projektu 
Zámery a ciele projektu (alebo základný cieľ/ čiastkové ciele) sú dve samostatné časti projektu. Množstvo ľudí si tieto časti zamieňa a pojmy zámer a cieľ považujú za synonymá. Obe časti uvádzame zámerne spolu za účelom jasne vysvetliť rozdiely.

Zámer projektu (alebo základný cieľ) je dlhodobá vízia, ktorú chceme dosiahnuť prostredníctvom konkrétnych cieľov projektu. Zámer definuje niečo ako hlavné smerovanie a náplň projektu. Konkrétny projekt má obyčajne jeden zámer. Všeobecne platí zásada, že ak sa Vám podarí definovať viac ako tri zámery projektu, mali by ste sa zamyslieť nad náplňou a prioritami projektu.
Zámer projektu môže znieť nasledovne: „Zámerom projektu je prostredníctvom podpory umeleckých aktivít pozdvihnúť vzdelanostnú úroveň obyvateľov regiónu“.

Cieľ (alebo čiastkový cieľ) je zámer rozmenený na konkrétne kroky a predsavzatia. Ciele sú neporovnateľne viac špecifické, súvisia so zámermi a môžu byť chápané ako súbor výstupov, ktoré zabezpečia naplnenie zámeru. Definovanie cieľov vám pomôže projekt vidieť v konkrétnych číslach, aktivity kvantifikovať a reálne odhadnúť.
Napríklad: „Cieľom projektu je  počas obdobia jedného roka vytlačiť dve čísla grafického časopisu (formát A4, rozsah 80 strán, náklad 3000 ks) a náklad rozdistribuovať do 12 krajín Európy“. 

Dobre definovaný cieľ musí byť konkrétny, merateľný, časovo ohraničený, realistický, flexibilný, ľahko identifikovateľný a multiplikovateľný.
Nezabúdajte, že cieľ nie je konkrétna aktivita. Cieľom projektu nie je samotné vydávanie časopisu ale vydanie časopisu v určitom náklade, ktoré ako cieľ povedie k naplneniu projektového zámeru.
Základne kritéria správne definovaného zámeru sú vyjadrené skratkou SMART, teda začiatočné písmena anglických slov Simple, Measurable, Achievable, Realistic, Time related, čo v preklade znamená jednoduchý (alebo zrozumiteľný), merateľný, dosiahnuteľný, realistický a časovo ohraničený.

Vyjadrenia týkajúce sa zámerov a cieľov obyčajne začínajú slovnými spojeniami ako „Zvýšiť...“ ; „Znížiť...“ ; „Podporiť...“; „Rozšíriť...“; „Zúžiť...“...
Slovo zámer je často zamieňané i termínom „dlhodobé ciele“ alebo „základné ciele“ projektu. V takom prípade sa neuvádzajú termíny zámer a cieľ projektu ale dlhodobé / základné (zámery) a krátkodobé / čiastkové ciele (ciele)  projektu. 

Príklad:
Cieľ na rozdiel od zámeru musí byť definovaný veľmi konkrétne. Ak by sme ako cieľ projektu uviedli tézu „šíriť myšlienky dobrovoľníctva“, nesplnili by sme základne podmienky správne formulovaného cieľa, pretože spomenutá téza nie je ani konkrétna, ani merateľná ani časovo definovaná. Cieľ napĺňajúci spomenutý zámer by mohol napríklad znieť: „v priebehu jedného roka zvýšime počet aktívne pracujúcich dobrovoľníkov, ktorí pre organizáciu  pracujú minimálne 2  hodiny týždenne, z počtu 30 na počet 40.“ Pri tomto vyjadrení je úplne jasné, že v súčasnosti pre organizáciu pracuje 30 dobrovoľníkov, ale v priebehu jedného roka ich bude o 10 viac. Vyjadrenie je časovo definované, jasne merateľné, zrozumiteľné i realistické.

Zámer a ciele konkrétneho projektu z oblasti kultúry:
Zámer:
•	zvýšiť úroveň porozumenia a spolupráce medzi príslušníkmi majoritnej a minoritnej kultúry a medzi kultúrou východnej a západnej Európy prostredníctvom aktívnej prezentácie umenia kultúrnych minorít a subkultúr
Ciele:
•	počas obdobia jedného roka vydať dve čísla časopisu (formát A4, rozsah 80 strán, náklad 3000 ks) 
•	v priebehu roka vytvoriť internetovú, voľne prístupnú databázu nezávislých umelcov (príslušníci minorít a subkultúr), ktorá bude prezentovať minimálne 300 ľudí z krajín Európy
•	počas obdobia jedného roka výstupy projektu rozšíriť minimálne do 12 krajín Európy
•	počas trvania projektu zabezpečiť finančnú, obsahovú a personálnu udržateľnosť projektu minimálne na obdobie ďalších dvoch rokov 

Zámer projektu je dlhodobá vízia, ktorú chceme dosiahnuť prostredníctvom konkrétnych cieľov projektu. Cieľ je zámer rozmenený na konkrétne kroky a predsavzatia.

Vyjadrenia týkajúce sa zámerov a cieľov obyčajne začínajú slovnými spojeniami ako „Zvýšiť...“ ; „Znížiť...“ ; „Podporiť...“; „Rozšíriť...“; „Zúžiť...“...

Správne definovaný cieľ musí spĺňať atribúty slova SMART (šikovný, bystrý), teda:
Simple - jednoduchý, zrozumiteľný
Measurable - merateľný
Achievable - dosiahnuteľný
Realistic - realistický
Time related - časovo ohraničený.

4. Metodológia projektu 
Metodológiou projektu sa chápe opis samotných aktivít projektu a spôsob ako tieto aktivity budú realizované Pod pojmom metóda sa vo všeobecnosti chápe zámerný a cieľavedomý postup pri práci alebo v konaní. Metodológia je teda súhrn týchto postupov. 
V tomto odseku projektu je potrebné detailne popísať všetky zamýšľané aktivity takým spôsobom aby nezúčastnený čitateľ mal jasnú predstavu čo a ako budete realizovať. Je to akýsi návod aj pre tých, ktorí neboli pri plánovaní projektu. Nevynechávajte detaily! Vám sa síce môžu zdať nepodstatné, pre okolie a čitateľov projektu sú zásadné. 
Jeden z najväčších omylov, ktorý sa prejavuje takmer v každej oblasti života je názor „však viete čo tým myslím, o tom predsa netreba hovoriť“. Tí čo sú zástancom podobného názoru, sú obyčajne v tom najzásadnejšom momente prekvapení, pretože zistia, že okolie ani náhodou netušilo „čo sme tým mysleli“.
Opis detailov samozrejme neznamená neúčelne opisovanie nepodstatných vecí. Je dôležité vycítiť, ktorá informácia je pre dobrý opis realizácie projektu relevantná, a ktorá nie.

V prípade, že v rámci aktivít projektu chcete zrealizovať prieskum záujmov obyvateľov, je potrebné ozrejmiť akým spôsobom budete tento prieskum realizovať. Použijete dotazník, budete realizovať riadené rozhovory, budete sa venovať štúdiu materiálov? Ak použijete dotazník, prečo je táto metóda vhodnejšia ako všetky ostatné? Na akej veľkej výskumnej vzorke dotazník použijete? V akom časovom horizonte budete prieskum realizovať? V akom prostredí? Ako budete ľudí motivovať aby na otázky odpovedali? Ako zabezpečíte vyhodnotenie prieskumu? Čomu budú výsledky slúžiť? Nadviaže na ne nejaká ďalšia aktivita? Tieto a mnohé ďalšie otázky sú dôležité, a čitateľa presvedčia o detailnej pripravenosti aktivity. Nesnažte sa však poukazovať na svoje skvelé znalosti z oblastí, ktoré by sa mohli aktivity dotýkať – nezaoberajte sa napríklad teóriou sociológie a opisom, kedy a prečo bol dotazník použitý alebo v momente keď sa budete snažiť vysvetliť motiváciu, prečo sa ľudia do vami navrhovaných aktivít chcú zapojiť, pokojne zabudnite na najrôznejšie teórie motivácii. Pre realizáciu projektu je síce dobré ak disponujete znalosťami i z týchto oblastí, pri písaní projektu je ich predvádzanie zbytočné a čo viac – spomínaním pre projekt nepodstatných detailov sa vzďaľujete od podstaty.

Pri každom type projektu sa používajú iné techniky realizácie a iné aktivity. Nedajú sa porovnávať projekty ktorých cieľom je regulovať rieku s projektom, ktorý chce zapojiť miestnu komunitu do prípravy aktivít pre detí. Projekty týkajúce sa poľnohospodárstva používajú inú metodológiu ako vzdelávacie, informačné, sociálne alebo kultúrne projekty.

Ako príklad uvádzame výber z najbežnejších metód práce, ktoré sa používajú pri realizácii  vzdelávacích, komunitných, kultúrnych alebo sociálnych projektov:
•	prieskum záujmov (dotazník, riadený rozhovor, riadené pozorovanie, štúdium materiálov..)
•	vzdelávacie podujatia (seminár, prednáška, hranie rolí, rekvalifikácia, exkurzia, kurzy...) 
•	participačné techniky (otvorený priestor, občianska mapa, riadená vizualizácia...)
•	samotné podujatia (výstavy, happeningy, koncerty....)
•	publikačná a vydavateľská činnosť (tlač noví, letákov, publikácii...)
•	záujmová / voľnočasová činnosť (krúžky, nedeľné školy, ďalšie vzdelávanie....)

Príklad:
Uvádzame opis aktivít a metodológie aktivít projektu (skrátenú verziu), ktorého hlavným zámerom je prehĺbenie kvality pri práci s dobrovoľníkmi. 

1.	získavanie dobrovoľníkov
Hlavnou aktivitou programu bude rozšírenie počtu pravidelne pracujúcich dobrovoľníkov z radou širokej verejnosti. Verejnosť bude oslovovaná viacerými metódami
a./  letáky – bude spracovaný leták, ktorý bude vysvetľovať základné princípy a možnosti dobrovoľníctva v regióne. Tento bude prístupný na mnohých verejných miestach a bude ľuďom vhadzovaný do poštových schránok. Leták bude spracovaný farebne a zaujímavou formou.  Bude vydaný v náklade 1500 ks.
b./  plagáty – budú plniť podobnú funkciu ako letáky, budú najmä upozorňovať na možnosť dobrovoľnícky pracovať. Náklad je 100 ks.
c./ “one-to-one” – budeme priamo oslovovať a priamo vyhľadávať  ľudí, o ktorých si myslíme, že by mohli mať pre dobrovoľníctvo pochopenie,  a o dobrovoľnícku prácu záujem. Očakávame, že táto metóda bude najefektívnejšia.
d./  články v miestnych periodikách – budú plniť najmä funkciu aktuálne informovať o nových možnostiach. Minimálny počet je 10.
Metódy realizácie:
•	direct mail
•	one-to-one
•	novinové články
•	distribúcia letákov a plagátov

2.	vzdelávanie dobrovoľníkov
a./ víkendové tréningy pre dobrovoľníkov – so zámerom vytvoriť priateľské vzťahy medzi dobrovoľníkmi a zabezpečiť vzdelávanie a hodnotenie vo veľmi neformálnej a priateľskej atmosfére, sme sa rozhodli v trojmesačných intervaloch realizovať víkendové stretnutie dobrovoľníkov. Očakávame skupinu približne 25 ľudí, ktorí budú počas stretnutia informovaní o všetkých aktivitách združenia, budú mať možnosť sa zúčastniť na viacerých prednáškach a pracovných dielňach (týkajúcich sa najmä dobrovoľníctva, filantropie, komunikácie, neverbálnej komunikácie...). Na stretnutiach budú mať taktiež možnosť hodnotiť úroveň práce s dobrovoľníkmi. Prednášky a dielne budú zabezpečované prostredníctvom pozvaných hostí rovnako ako pracovníkov organizácie.
b./ 10-dielny vzdelávací program – pre všetkých tých, ktorí nemajú šancu sa zúčastniť na víkendových stretnutiach (rodičia, ľudia pracujúci počas víkendu...) ale i pre všetkých potencionálnych dobrovoľníkov združenia je určený 10 dielny vzdelávací cyklus o dobrovoľníctve. Témy budú veľmi podobné témam na víkendových stretnutiach. Jednotlivé diely programu budú na sebe nezávisle, nebude teda prekážať ak sa niekto súčastní len niekoľkých.  
c./ príručka pre dobrovoľníkov – príručka, ktorá vysvetlí základné pojmy a základnú problematiku dobrovoľníctva. Podobnú príručku sme vydali v roku 2000  a táto sa stretla s veľkým záujmom. Tento krát však bude brožúra doplnená skúsenosťami so zahraničia (skúsenosti v oblasti manažmentu dobrovoľníkov) a bude doplnená niekoľkými pracovnými listami a psychologickými testmi špeciálne vytvorenými pre dobrovoľníkov. Príručka bude vydaná v náklade 500 kusov a bude distribuovaná pracujúcim alebo potencionálnym dobrovoľníkom.  
d./ vzdelávací program vysielaný v regionálnom rádiu – v spolupráci s  Rádiom Žilina, ktoré sa teší veľkej popularite v regióne zrealizujeme 10 dielny program o dobrovoľníctve. Program bude vysielaný v dvojtýždňových intervaloch v popoludňajších hodinách a každá časť bude trvať niekoľko minút. Každý diel sa bude venovať inej téme (terminológia, kde môžete ako dobrovoľník pracovať, povinnosti dobrovoľníka, práva dobrovoľníka, dobrovoľníctvo v zahraničí, výhody dobrovoľníctva, trendy so zahraničia...). Program bude pripravovaný pracovníčkou združenia. Pri realizácii tejto aktivity vychádzame z faktu, že ľudia často ignorujú tlačené informácie a rádio má schopnosť zachytiť veľkú cieľovú skupinu. Program bude realizovaný s poznámkou – Rok 2001=rok dobrovoľníctva.
Metódy realizácie:
•	prednášky
•	psychologické hry
•	semináre
•	diskusie
•	seriál prednášok odvysielaných rádiom 

3.	motivácia dobrovoľníkov
a./ cena dobrovoľníka – so zámerom motivovať ľudí ku dobrovoľníctvu v organizácii, chceme založiť tradíciu oceňovania dobrovoľníkov. Dobrovoľníci budú oceňovaný v dvoch kategóriách 1. Najaktívnejší dobrovoľník združenia (dobrovoľník ocenený na základe štatistiky odpracovaných hodín) 2. Dobrovoľník nominovaný inými členmi a dobrovoľníkmi združenia – bude ocenený najobetavejší dobrovoľník, ktorý združeniu priniesol najväčší prínos. I napriek tomu, že nominácie budú hodnotené subjektívnym názorom členov správnej rady združenia, sme presvedčený, že cena bude pre ľudí veľkým zadosťučinením a morálnym ohodnotením. Na počesť ocenených dobrovoľníkov bude zorganizovaná slávnosť  a bude im odovzdaná nejaká symbolická cena (ktoré bude skôr srandou).
b./ vysielanie dobrovoľníkov do zahraničia, prijímanie zahraničných dobrovoľníkov – jedným z mnoho problémov regiónu je fakt, že mladí ľudia vďaka veľmi zlej finančnej situácii nemajú možnosť cestovať a stretávať sa s ľuďmi so zahraničia. Jednou z možností ako tento problém prekonať je program Európskej únie nazvaný Európska dobrovoľnícka služba. 
Metódy realizácie:
•	oceňovanie dobrovoľníkov
•	vysielanie mladých ľudí do zahraničia
•	prijímanie mladých dobrovoľníkov so zahraničia

Metodológia = AKO to ideme urobiť

Metodológia sa dá vyjadriť ako sociálny, vzdelávací alebo organizačný proces, ktorý je plánovaný a určuje spôsob akým sa jednotlivé zámery a ciele premieňajú na konkrétne aktivity a následne na výsledky. 
Metodológia si musí zachovať princíp:
1.	logickej súvislosti – jednotlivé komponenty projektu musia dávať zmysel aj ako celok a musia zachovávať celkový rámec projektu, ktorý je definovaný v jeho zámeroch a cieľoch,
2.	dôslednosti – i napriek tomu, že projekt je živá jednotka, ktorá sa v procese mení, metodológia i po prípadných zmenách musí zachovávať hodnoty, ktoré boli definované zámerom projektu,
3.	efektívnosti – musí byť vždy definovaný spôsob, ktorý najjednoduchšie dosiahne stanovené ciele. 

Pri tvorbe metodológie:
•	myslite na to, či cieľová skupina projektu je schopná pochopiť alebo prijať navrhovanú metodológiu a metódy
•	plánujte do detailov
•	skúste predpokladať vedľajšie efekty, ktoré jednotlivé metódy, techniky alebo samotné aktivity môžu vyvolať
•	nikdy nepočítajte s tým, že náhodne zorganizované aktivity do seba zapadnú a prostredníctvom nich  naplníte zámery a ciele projektu
•	nezľaknite sa, ak plán vyzerá príliš komplikovane
•	buďte si istý, že váš plán dáva zmysel

5. Cieľová skupina 
Cieľová skupina je skupina ľudí, ktorých sa aktivity, výstupy alebo výsledky vášho projektu priamo dotknú. Cieľovou skupinou sa chápe konkrétna skupina ľudí, ktorá sa vyznačuje určitými spoločnými znakmi ako sú napr. sociálna situácia, vek, príslušnosť k miestu, profesii... Pod pojmom cieľová skupina sa nechápe skupina ľudí, ktorá bude projekt realizovať, ale skupina ľudí, pre ktorú sú určené aktivity, výstupy alebo výsledky projektu. 
Nikdy neuvádzajte, že cieľovou skupinou projektu sú ľudia. To, že to budú ľudia, kto bude profitovať s vami realizovaného projektu sa očakáva. Označenia typu ľudia, zamestnanci, ženy... sú tak široké pojmy, že nikto ich nevie personifikovať s konkrétnou osobou alebo predstavou osoby.
Cieľovú skupinu sa snažte popísať čo najkonkrétnejšie a najpresnejšie. Cieľovou skupinou projektu môžu byť napríklad deti vo veku 8-15 rokov zo sídliska Petržalka, pre ktoré nie sú vytvorené podmienky aktívneho trávenie voľného času.

V niektorých prípadoch sú aktivity postavené tak, že sa dotýkajú hneď viacerých skupín. V tomto prípade je jednoduchšie ich rozdeliť do niekoľkých kategórii ako hľadať medzi nimi paralely, ktoré by boli i tak len vykonštruované.

Rovnako je v prípade potreby možné uviesť i tzv. prioritnú a sekundárnu cieľovú skupinu. Pod pojmom prioritná cieľová skupina rozumieme skupinu, ktorej sa aktivity projektu dotýkajú bezprostredne a ihneď, sekundárna skupina sú ľudia, ktorí budú ovplyvnený v dlhodobom časovom horizonte, a aktivity projektu sa ich dotknú najmä prostredníctvom príslušníkov prioritnej cieľovej skupiny.

Príklad:
Cieľová skupina môže byť identifikovaná i kvantitatívne ako v nasledujúcom prípade:
„Cieľovou skupinou projektu sú obyvatelia obce XY a 4 okolitých obcí (XY1; XY2; XY3; XY4), ktorí sa zapájajú do dobrovoľníckych aktivít organizácie.
•	aktívne zapojení – 100
•	pasívne zapojení -  4 000
Nerobíme rozdiely medzi vekovými kategóriami alebo vzdelaním.“

Alebo:
Môžete podať doplňujúcu informáciu o tom, prečo ste vybrali práve túto cieľovú skupinu a čo realizáciou projektu získajú príslušníci práve tejto cieľovej skupiny ako je to uvedené v nasledujúcom prípade:
 
„Cieľovou skupinou projektu sú zástupcovia MVO a samosprávy zo Stredného Slovenska“ 

Zástupcovia MVO a samospráv majú v rukách moc motivovať širokú verejnosť participovať na verejných rozhodnutiach. Projekt ponúka jedinečnú publikáciu, ktorá bude prvá svojho druhu na Slovensku. Publikácia veľmi prehľadne, výstižne a stručne ponúka sumár 21 najefektívnejších techník zapojenia ľudí do verejného života. V druhej fáze projektu bude mať 20 ľudí možnosť zúčastniť sa tréningu, ktorý budú viesť autori publikácie a budú sa venovať opísaným technikám.“

Cieľovou skupinou je skupina ľudí,
•	pre ktorú sú výstupy, výsledky, aktivity... projektu určené
•	ktorá sa vyznačuje určitými spoločnými znakmi ako sú napr. sociálna situácia, vek, príslušnosť k miestu, profesii...

6. Časový harmonogram projektu 
Vypracovaním časového harmonogramu sa dostávate opäť o krôčik bližšie ku realizácii projektu. Časový harmonogram stanovuje líniu a poradie realizácie aktivít tak, aby viedli k úspešnému naplneniu stanovených cieľov a zámerov.
Časový harmonogram je i efektívny nástroj pri monitoringu a záverečnom hodnotení projektu. Dodržanie časového harmonogramu je jedným z dôkazov správneho plánovanie projektu, reálneho stanovenia cieľov projektu a úspešnosti projektu.
Pri vypracovaní časového harmonogramu sa snažte byť čo najviac reálny a nebojte sa počítať i s časovou rezervou.
Každodennosť v oblasti plánovania projektov potvrdzuje, že množstvo organizácii sa nechá vtlačiť do situácie kedy sa v priebehu krátkeho času pokúšajú urobiť veľmi veľa.

Časový harmonogram musí byť jasne ohraničený konkrétnymi dátumami. Na prvý pohľad musí byť jasné kedy projekt začína a kedy je jeho predpokladaný koniec.

Pri projektoch, ktoré trvajú dlhšie ako jeden mesiac sa stanový základná časová jednotka (týždeň, mesiac, štvrťrok...), tieto sa zoradia a ku každej sa vpisujú aktivity, ktoré sa v tom určitom časovom období budú realizovať.
V prípade, že projekt je kratší ako mesiac, časovou jednotkou je obyčajne jeden deň, v prípade niekoľkodňových podujatí sa stanovuje i presná náplň jednotlivých dní (viď. príklad)

Základne spôsoby vypracovania časového harmonogramu sú:
a.) vertikalný
b.) tabuľkový

a.) Vertikálny spôsob:
Trvanie projektu: od 1.3.2005 – 30.6.2005
Mesiac 1 (marec 2005)
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	...
Mesiac 2 (apríl 2005)
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	....
Mesiac 3 (máj 2005)
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	....
Mesiac 4 (jún 2005)
-	názov aktivity
-	názov aktivity
-	názov aktivity

Tabuľkový spôsob: Trvanie projektu: od 1.3.2005 – 30.7.2005
Mesiac ►
Názov aktivity ▼	Zodpovedná osoba	Mesiac 1	Mesiac 2	Mesiac 3	Mesiac 4	Mesiac 5	
Aktivita 1	Meno osoby						
Aktivita 2							
Aktivita 3							
Aktivita 4							
Aktivita 5							
Aktivita 6							
Aktivita ....							
 Čierna farba, znamená najintenzívnejšie obdobie aktivity, šedá predstavuje nižšiu intenzitu.

Príklad: Časový harmonogram 12 mesiacov trvajúceho projektu: 1.5.2004 – 30.4.2005
Mesiac číslo ►
Názov aktivity ▼	1	2	3	4.	5.	6.	7.	8	9..  	10	11	12	
Programovanie databázy													
Aktualizácia databázy													
Kontaktovanie ľudí, ktorí budú prezentovaní v databáze													
Prezentácia databázy													
Príprava jednotlivých čísiel časopisu													
Tlač časopisu 													
Distribúcia časopisu													
Príprava happeningov 													
Realizácia happeningov													
PR kampaň													
Tlačová konferencia													
Monitorovacie stretnutie													
Záverečné hodnotenie projektu													
Zabezpečovanie udržateľnosti projektu													
Kontaktovanie nových partnerov a komunikácia v rámci networku													

Pri tvorbe časového harmonogramu:
•	snažte sa vopred zistiť, aké iné aktivity v prostredí, ktorom chcete realizovať projekt budú prebiehať, aké iné aktivity organizované ďalšími organizáciami môžu odviesť pozornosť vašej cieľovej skupiny
•	vpíšte všetky aktivity do jedného kalendára, a uvážte, či je plán realistický
•	nezabudnite na čas, ktorý je potrebný pre plánovanie, prípravu a hodnotenie jednotlivých aktivít
•	nezabudnite do časového harmonogramu uviesť pravidelné hodnotiace stretnutia
•	porovnajte ciele projektu a aktivity projektu s časovým harmonogramom – uistite sa, že ste nevynechali žiadnu aktivitu
•	nepreceňujte svoje možnosti – medzi jednotlivý aktivitami potrebujete čas na zotavenie
•	neplánujte príliš veľa aktivít na jedno časové obdobie
•	v časovom pláne sa nezaoberajte príliš dlhým obdobím plánovania – potrebuje aktivity aj realizovať a hodnotiť

7. Výstupy a výsledky projektu 
Rovnako ako pri zámeroch a cieľoch projektu i pri výstupoch a výsledkoch projektu dochádza k častému zamieňaniu pojmov. Je teda evidentné, že výstup projektu nie je synonymom pre výsledok projektu. Jasnejšie vyjadrenie pojmov predstavuje termín kvantifikatívne a kvalitatívne výsledky projektu, pričom kvantifikovateľnými sa chápu výstupy projektu a kvalitatívnymi výsledky projektu.

Výstupy projektu – výstupmi projektu označujeme všetko čo sa dá spočítať. Uvádzame koľko kusov akej príručky bude v rámci projektu vytlačených, koľko ľudí sa zúčastní školenia, koľko podujatí bude v rámci projektu zorganizovaných.... Výstupy projektu priblížia zamýšľanú kvantitatívnu intenzitu vami pripravovaných aktivít. Obyčajne nie je problém zoznam aktivít vytvoriť. Je však potrebné aby uvedené údaje korešpondovali s ostatnými časťami projektu ako sú napríklad časový harmonogram, metodológia projektu alebo rozpočet. Ak v časti o metodológii uvediete, že v rámci trvania projektu bude vydaných päť dielov publikácie, je hlúposť medzi výstupy projektu uvádzať informáciu o siedmich častiach i napriek tomu, že sedem častí pôsobí určite ambicióznejšie.
Jednotlivé výstupy sa sústreďujú väčšinou na ukazovatele akými sú počet výtlačkov, počet účastníkov, počet stretnutí, počet dní, počet zúčastnených/partnerských inštitúcii, počet mediálnych výstupov, počet priamých podujatí.....

Výsledky projektu – vyjadrujú vplyv projektu na konkrétnu cieľovú skupinu, na prostredie v ktorom je projekt realizovaný alebo označujú kvalitatívnu zmenu, ktorá je očakávaná po ukončení projektu.
Výsledky nehovoria o počítateľných  hodnotách akými je napríklad veľkosť nákladu publikácie, ale hovoria o tom ako vydanie tejto publikácie prispeje k naplneniu cieľov projektu, ako publikácia ovplyvní cieľovú skupinu a najmä akým spôsobom prispeje k naplneniu cieľov. Výsledky hovoria o zmene, ktorá sa často nedá exaktne odmerať a obyčajne je viditeľná až v dlhodobom časovom horizonte.
Výsledkom projektu môže byť „zmena vnímania národnostných menšín v komunite“, „zvýšená účasť na voľbách“, „zníženie príznakov patologického správania u žiakov siedmeho ročníka“....
Vyjadrenie výsledkov projektu sa obyčajne začína formuláciami ako zvýšenie; zníženie; nárast; pokles; podpora; obmedzenie; zmena...

Príklad:
výsledky projektu  
•	zvýšená informovanosť o treťom sektore v regióne
•	zvýšená informovanosť o aktivitách organizácie XY 
•	zvýšená citlivosť voči aktivitám tretieho sektora v meste
•	pozitívnejšie zmýšľanie o treťom sektore zo strany verejnosti
•	zapájanie sa verejnosti a firiem do filantropickej akcie v rámci projektu a ďalších filantropických aktivít v meste
•	lepšia spolupráca medzi viacerými MVO pri filantropických aktivitách
•	pozitívne nastavenie voči filantropickým aktivitám v meste (väčšia ochota dávať a zapájať sa do filantropických aktivít)
•	zmena jednania a postojov jednotlivých zapojených subjektov (dobrovoľníci, verejnosť, podnikateľský sektor, MVO)
•	odhalenie a definovanie špecifických súvislostí medzi zapojenými subjektmi (verejnosť-MVO; podnikateľský sektor – MVO, dobrovoľníci – MVO; dobrovoľníci – verejnosť, MVO-MVO...) , popísanie logickej konštrukcie potrieb pri realizovaní filantropických aktivít v meste XY
•	pripravenosť podmienok na vytvorenie tradície verejnej zbierky v meste XY z pohľadu personálneho, metodologického, organizačného a finančného.

výstupy projektu  
•	zapojenie minimálne 10 MVO do filantropickej akcie
•	zapojenie minimálne 20 dobrovoľníkov, ktorí absolvujú školenie a aktívne sa zapoja do filantropickej akcie
•	získanie minimálne jednej mediálne známej osobnosti do akcie
•	vyzbieranie minimálne 200 000.- Sk 
•	trvanie filantropickej akcie minimálne 7 dní
•	získanie minimálne 3 mediálnych partnerov na lokálnej úrovni, ktorí budú bezplatne propagovať celú akciu
•	4 samostatné dobrovoľnícke skupiny
•	získanie generálneho donora alebo sponzora zbierky
•	minimálne 18 stretnutí s dobrovoľníkmi
•	realizácia dvoch víkendových tréningov pre dobrovoľníkov
•	prezentácia projektu na 4 stredných školách meste v meste (2. a 3. ročník - 200 ľudí)
•	realizácia dvoch verejných zbierok 
•	realizácia a vyhodnotenie prieskumu postojov verejnosti voči MVO a v súvislosti s akciou – realizovaný na skupine min. 200 respondentov

Výstupy projektu = outcomes = kvantifikácia údajov  = vyjadrujú zamýšľanú kvantitatívnu intenzitu vami pripravovaných aktivít.
Výsledky projektu = outputs = kvalitatívny aspekt = vyjadrujú vplyv projektu na konkrétnu cieľovú skupinu, na prostredie v ktorom je projekt realizovaný alebo označujú kvalitatívnu zmenu, ktorá je očakávaná po ukončení projektu.

8. Ukazovatele úspešnosti projektu
Časť o ukazovateľoch úspešnosti projektu úzko súvisí s predchádzajúcou pasážou o výstupoch a výsledkoch projektu. V podstate ide o prezentáciu výstupov a výsledkov projektu v hraničnej miere, od dosiahnutia ktorej je možné projekt považovať za úspešný. V časti o výsledkoch a výstupoch projektu hovoríme o maximálnych reálne dosiahnuteľných cieľoch. Napríklad uvádzame, že počas trvania projektu chceme zrealizovať 7 verejných stretnutí s občanmi. Toto je maximálna reálna miera uvedená ako kvantifikovateľný výstup projektu. Počas realizácie projektu sa však narazí na problémy, alebo sa situácia vykryštalizuje tak, že sa za úspech dá považovať i realizácia 5 stretnutí. Nie v každom prípade sa dá hovoriť o zlom plánovaní projektu, často ide o prirodzený vývoj, ktorý sa vopred nedá odhadnúť. 
Uvedenie nižšej hranice výstupov a výsledkov v odseku o ukazovateľoch úspešnosti neznižuje vážnosť a ambície projektu a ani neznamená, že nemáte záujem dosiahnuť stanovené ciele v plnej miere, prípadne ich presiahnuť. Práve naopak, dokazuje, že počítate i s nečakanými okolnosťami, ktoré zabránia stopercentnému naplneniu cieľov. 
Vo väčšine projektov sa za hranicu úspechu považuje dosiahnutie 80-90% stanovených cieľov.  

Príklad:
Ukazovatele úspešnosti projektu, ktorý sa zaoberal podporou filantropie a darcovstva v konkrétnom meste.

KVALITATÍVNE UKAZOVATELE ÚSPEŠNOSTI:
•	pozitívnejšie hodnotenie tretieho sektora po kampani a filantropickej akcii ako pred ňou
•	vyššia miera znalosti o treťom sektore po kampani a filantropickej akcii ako pred ňou
•	nadviazanie vzťahov a spolupráce medzi MVO pri príprave a realizácii filantropickej akcie 
•	vytvorenie skupiny spolupracujúcich miestnych MVO na pokračovaní filantropickej akcie
•	miera zmeny jednania a postojov jednotlivých zapojených subjektov:
•	Dobrovoľníci: ich ochota sa zapájať do podobných aktivít 
•	Verejnosť: jej ochota finančne prispievať na aktivity miestnych MVO a vnímať ich ako dôležitú súčasť mesta
•	Podnikateľský sektor: jeho schopnosť vnímať MVO ako relevantného partnera, schopnosť zobrať do svojich rúk zodpovednosť voči vlastnej komunite a programovo začať budovať programy korporatívnej filantropie a sociálnej zodpovednosti
•	MVO – ich schopnosť prijať, rozvíjať a podporovať novú formu získavania finančných zdrojov, schopnosť vzájomne spolupracovať, a využívať dobrovoľnícke skupiny prostredníctvom personálneho leasingu
•	miera schopnosti definovať reálne súvislosťami medzi zapojenými subjektmi, schopnosti popísať logickú konštrukciu potrieb pri realizovaní filantropickej akcie v meste Žilina (odhalenie vzorcov vnímania MVO verejnosťou  a vytvorenie metodológie zbierky v Žiline)
•	miera schopnosti pripraviť podmienky na vytvorenie tradície verejnej zbierky v Žiline 
•	z pohľadu personálneho: udržanie dobrovoľníkov a existencia samostatných fundraisingových skupín
•	z pohľadu metodologického: vytvorenie know-how vychádzajúceho z jednotlivých špecifík a potrieb mesta (realizácia prieskumu postojov verejnosti voči MVO)
•	z pohľadu organizačného: schopnosť ďalších organizácii prevziať know-how a úspešne nadviazať na vytvorenú tradíciu
•	z pohľadu finančného: ochota organizácii ponechať časť finančného obnosu získaného v zbierke v prospech ďalších ročníkov

METÓDY HODNOTENIA KVALITATÍVNYCH UKAZOVATEĽOV:
•	hodnotiaci dotazník so zapojenými organizáciami a dobrovoľníkmi
•	interview s použitím metód kvalitatívneho hodnotenia so zapojenými organizáciami a dobrovoľníkmi
•	popis výsledkov projektu jej realizátormi

KVANTITATÍVNE UKAZOVATELE ÚSPEŠNOSTI:
•	štatistika projektu – môžeme sledovať koľko sa zapojilo do prípravy a realizácie tohto projektu ľudí z MVO, dobrovoľníkov, koľko individuálnych darcov, koľko firiem, koľko sa vyzbiera financií počas zbierky, koľko dobrovoľníkov sa zapojí dlhodobo, koľko jednorázovo, koľko médií sa zapojí, koľko škôl sa zapojí
•	Všetky navrhované aktivity sú pre organizáciu nové, východisková situácia kvantitatívnych výsledkov je nulová.
Za ukazovateľ úspešnosti budeme považovať dosiahnutie 80% stanovených kvantitatívnych výsledkov.

METÓDY HODNOTENIA KVANTITATÍVNYCH UKAZOVATEĽOV:
•	vyúčtovanie akcie
•	vytvorenie číselnej štatistiky projektu na základe záznamov 
•	matematická a štatistická kvantifikácia výsledkov
•	zavedenie intineráru projektu – podrobného denníka, kde sa bude zapisovať všetky uskutočnené kroky a sumár a priebeh všetkých aktivít realizovaný v rámci projektu (toto bude zároveň slúžiť aj ako odrazový mostík pri vytváraní know-how)

Prostredníctvom ukazovateľov úspešnosti projektu prezentujeme výstupy a výsledky projektu v hraničnej miere, od dosiahnutia ktorej je možné projekt považovať za úspešný. Vo väčšine projektov sa za hranicu úspechu považuje dosiahnutie 80-90% stanovených cieľov.  

9. Udržateľnosť projektu
Jeden zo základných atribútov úspešnosti projektu v očiach mnohých grantových organizácii je  jeho tzv. udržateľnosť. Pojmom udržateľnosť sa vyjadruje stratégia pokračovania projektu i po vyčerpaní finančnej dotácie. Pokračovanie projektu neznamená len  priamu postupnosť aktivít realizovaných počas projektu i po jeho ukončení, teda priame pokračovanie rovnakých aktivít. Pokračovaním projektu je i aktivita, ktorá nemusí mať rovnaký obsah ale je priamym výsledkom projektu. 
Pri realizovaní každého projektu je vhodné myslieť vo väčších časových horizontoch a jednotlivé projekty chápať ako čiastočky dlhodobej stratégie organizácie. V prípade kedy realizácia jedného projektu pripravuje živnú pôdu pre realizácie ďalšieho, ktorý je nadstavbou predchádzajúceho nie je o pokračovaní a udržateľnosti projektu zložité myslieť.
Realizácia napríklad dvojtýždňovej mládežníckej výmeny môže byť základom pre aktivizáciu sa účastníkov výmeny a ich zapojenie do iných aktivít ako je napríklad dobrovoľnícka práca. I napriek tomu, že projekt výmeny nie je organizovaný s prioritným zámerom motivovať účastníkov zapájať sa do dobrovoľníckej práce, nasledovné aktivity účastníkov projektu sa dajú považovať za pokračovanie projektu. 
Udržateľnosť projektu sa posudzuje z finančného, personálneho a programového aspektu. V prípade finančnej udržateľnosti ozrejmujeme, ako bude pokračovanie projektu financované po vyčerpaní finančných dotácii, v prípade personálnej udržateľnosti hovoríme o tom, či projekt dokáže vytvoriť dostatočne silný tím jedincov, ktorí budú projekt organizovať. Je dôležité vysvetliť akým spôsobom budete ľudí motivovať aby na projekte pracovali, či zapojíte dobrovoľníkov, koľko platených pracovníkov bude projekt v budúcnosti potrebovať atď.
Programová udržateľnosť projektu je reálna identifikácia potrieb vašej cieľovej skupiny, a odhad, či vami navrhované programy a aktivity sú pre cieľovú skupinu potrebné. Programová udržateľnosť je rovnako o vašej schopnosti projekt a aktivity neustále zdokonaľovať, prehlbovať a nadstavovať. 

Príklad:
Stratégia finančnej udržateľnosti kultúrneho projektu, ktorého hlavnou aktivitou je vydávanie kultúrneho časopisu:
Rozsah budúcich aktivít je podmienený veľkosťou rozpočtu organizácie. Aktivity organizácie sa v budúcnosti budú sústreďovať na budovanie kvality časopisu, ktorý v budúcnosti chápeme i ako hlavný zdroj finančných prostriedkov. Určitá časť rozpočtu bude zabezpečená prostredníctvom predaja časopisu (35%) a zvyšok prostredníctvom partnerstva s podnikateľským sektorom a predajom reklamného priestoru v časopise. V budúcnosti sa neplánujeme sa uchádzať o finančnú podporu grantových organizácii.

Pojmom udržateľnosť sa vyjadruje stratégia pokračovania projektu i po vyčerpaní finančnej dotácie. Pokračovanie projektu neznamená len  priamu postupnosť aktivít realizovaných počas trvania projektu i po jeho ukončení. Pokračovaním projektu je i aktivita, ktorá nemusí mať rovnaký obsah ale je priamym výsledkom realizovaného projektu. 
Celková udržateľnosť projektu sa posudzuje z pohľadu finančnej, personálne a programovej stratégie udržateľnosti projektu.

10. Hodnotenie projektu
Hodnotenie projektu je integrálnou súčasťou jeho realizácie a popri fáze plánovania a realizácie je samostatnou časťou života projektu. Proces hodnotenia sa často zužuje len na „záverečné hodnotenie projektu“, ktoré prichádza ako samostatná fáza po realizácii a sústreďuje sa najmä na otázky, ktoré zaujímajú donora – teda subjekt, ktorý poskytol finančné zdroje na realizáciu projektu.
Veľmi efektívny nástroj, ktorý má silu odhaliť slabé stránky realizácie projektu v pravý čas je hodnotenie, ktoré prebieha počas realizácie projektu – teda monitoring projektu a priebežné hodnotenie, ktoré sa realizuje v pravidelných intervaloch. 
Monitoring a hodnotenie je proces zbierania a vyhodnocovania faktov a dát, ktoré prinesú informáciu o tom, čo bolo v danom čase dosiahnuté, vysvetlenie ako to bolo dosiahnuté a najmä poskytne informácie, ktoré sú prospešné pri plánovaní a realizácii ďalších fáz projektu alebo ďalšieho projektu.
Hodnotenie nie je len správa o použití finančnej dotácie ale najmä správa o procese realizovania projektu a poučenie do budúcnosti. Plánovanie každého projektu je vo väčšej alebo menšej miere len odhad a žiaden projekt sa nevyvíja ako priama cesta z bodu A do bodu C so zástavkou v bode B. Počas realizácie každého projektu sa objavia nečakané udalosti, ktoré plánovaný priebeh projektu spomalia, zrýchlia alebo čiastočne odklonia. Úlohou monitorovania a priebežného hodnotenia je túto udalosť včas identifikovať a realizovať potrebné opatrenia.
V projektovej dokumentácii je potrebné opísať akým spôsobom bude priebežné a záverečné hodnotenie realizované, ako často sa budú realizovať priebežné hodnotiace stretnutia, zo strany koho bude projekt hodnotený, aká technika bude využitá, akú veľkú skupinu do hodnotenia zapojíme, či a ako bude hodnotenie zverejňované...
Bude hodnotenie prebiehať prostredníctvom hodnotiacich dotazníkov, neformálnych rozhovorov, pozorovaním? Do hodnotenia sa zapoja len realizátori projektu alebo i cieľová skupina projektu? S akou veľkou vzorkou respondentov bude hodnotenie realizované? Kto ho bude vyhodnocovať? Budú realizované špeciálne hodnotiace stretnutia?...
  
Príklad:
Priebežné hodnotenie medzinárodného projektu, ktoré prebieha na troch úrovniach:  
•	hodnotiace stretnutia slovenského realizačného tímu
•	hodnotiace stretnutia partnerských strán
•	hodnotiace stretnutia mladých účastníkov

Hodnotiace stretnutia slovenského realizačného tímu – pravidelné stretnutia, realizované jeden krát za mesiac, na ktorých sa stretne celý tím bez ohľadu na úlohu v projekte. Okrem hodnotenia budú mať aj informatívnu úlohu, vďaka čomu budú všetci účastníci informovaní o najnovšom vývoji v projekte, ktorý budú mať šancu pripomienkovať.
Vývoj projektu bude hodnotený najmä prostredníctvom:
•	identifikovaných problémov, ktoré sa objavili počas realizácie projektu
•	identifikácie silných a slabých stránok projektu
•	identifikácie vnútorného a vonkajšieho prostredia projektu
•	aktualizáciou a hodnotením pôvodne vypracovanej SWOT analýzy (silné, slabé stránky projektu, príležitosti a hrozby projektu)
•	subjektívnych pocitov členov tímu – pracovná atmosféra, pocity, spätné väzba... 
Hodnotiace stretnutia partnerských strán- dve stretnutia všetkých realizátorov projektu, ktoré sú realizované s rovnakým zámerom a cieľom ako stretnutia slovenského tímu. Väčší dôraz sa bude klásť na informatívnu časť a sumarizáciu podkladov, ktoré budú získané od mladých účastníkov. Stretnutia budú vedené profesionálnym facilitátorom, ktorý je členom tímu. Okrem tém hodnotiaceho stretnutia, ktoré sú opísané vyššie, stretnutie bude realizované prostredníctvom techniky „Participatory appraisal“ (participačné hodnotenie), ktoré má svoju vlastnú metodiku. Táto je postavená na využití brainstormingu, diagramov príčinných dôsledkov, zoraďovania, časových línii, mapovania problému...   

Hodnotiace stretnutia mladých účastníkov- hodnotenie tejto skupiny bude prebiehať v rámci víkendového stretnutia a jednodňových stretnutí, ktoré realizuje každá skupina vo svojej krajine. Hodnotenie projektu bude postavené najmä na subjektívnych pocitoch účastníkov prostredníctvom riadenej diskusie a pozorovania. 

Monitoring a hodnotenie je proces zbierania a vyhodnocovania faktov a dát, ktoré prinesú informáciu o tom, čo bolo v danom čase dosiahnuté, vysvetlenie ako to bolo dosiahnuté a najmä poskytne informácie, ktoré sú prospešné pri plánovaní a realizácii ďalších fáz projektu alebo ďalšieho projektu.

Pri hodnotení
•	zapojte široké spektrum ľudí a berte ich názor vážne;
•	zopakujte pôvodne stanovené ciele projektu a porovnávajte ich s realitou;
•	porovnajte výsledky viacerých vami realizovaných projektov a snažte porozmýšľať či sa objavili spoločné znaky, ktoré môžu byť poučením pre ďalšie projekty;
•	i napriek tomu, že neexistuje niečo ako „objektívne hodnotenie“, snažte sa eliminovať mieru „subjektívneho“;
•	zapojte cieľovú skupinu projektu;
•	na hodnotenie myslite i počas prípravy a hodnotenia projektu;
•	nedajte sa znechutiť negatívnym postojom niektorých hodnotiteľov. Nezabúdajte, že pre mnohých ľudí je hodnotenie iba identifikáciou toho, čo sa nepodarilo alebo bolo zle zrealizované;
•	nenechávajte výsledky hodnotenia pre seba;
•	nikdy nerealizujte hodnotenie bez toho aby ste ho naplánovali.

11. Rozpočet projektu
Rozpočet projektu je jeho realizácia vyjadrená vo finančnom odhade. Hovoríme o odhade, pretože i pri tej najlepšej kalkulácii a plánovaní ide vždy len o viac alebo menej presnejší odhad cien tovarov a služieb, ktoré budú pre realizáciu projektu potrebné. 
Dokumentácia projektu musí prirodzene obsahovať i údaje o rozpočte, ktoré sú následne uvedené i v jednotlivých žiadostiach o finančnú podporu. Rozpočet obsahuje údaje o príjmoch a výdajoch projektu. Suma vyjadrujúca príjmy rozpočtu musí byť vyrovnaná so sumou vyjadrujúcou výdaje projektu. V prípade ak by bol pomer negatívny (výdavky vyššie ako príjmy) nie je jasné ako celý projekt chcete financovať. V opačnom prípade (vyššie príjmy ako výdavky) nespĺňate jednu zo základných podmienok žiadosti o finančnú podporu, ktorou je neziskovosť projektu.

Za príjmy projektu považujeme akékoľvek finančné dary alebo dotácie, poplatky účastníkov projektu, poplatky za služby, členské príspevky ale rovnako i nefinančné dary. Nefinančné dary sú všetky tovary a služby, ktoré dostávame napr. od sponzorov, a v inom prípade by bolo nutné ich kúpiť. Za nefinančný dar sa dá považovať i práca dobrovoľníkov. Všetky nefinančné dary sa dajú vyjadriť i finančnou hodnotou (napr. jedna hodina práce dobrovoľníka sa rovná minimálnej hodinovej mzde). 

Výdavky projektu sú náklady projektu, ktoré sú vysvetlené v jednotlivých položkách a položky sú následne sčítané. Nestačí ak je uvedená výsledná suma, súčet je potrebné rozmeniť na jednotlivé položky, uviesť jednotkovú cenu položky a túto vynásobiť potrebným množstvom. Ak projekt vyžaduje napr. peniaze na ubytovanie, v rozpočte uvedieme položku ubytovanie. Jednotková cena je cena za jednu noc ubytovania, napr. 100.-SK, potrebujeme ubytovanie pre 5 ľudí na 10 nocí, tak jednotkovú cenu vynásobíme počtom 50 a výsledná suma za ubytovanie je 5 000.- Sk. Rovnako pokračujeme s každou položkou. 
Je potrebné aby uvedené ceny boli realistické. Nie len kvôli samotnej realizácii projektu ale i kvôli ľuďom, ktorí budú rozhodovať o udelení finančnej podpory pre váš projekt. Toto sú obyčajne profesionáli z praxe, ktorí poznajú reálne ceny. Uvedenie príliš nízkych alebo príliš vysokých cien nevzbudzuje dôveru.
Len veľmi zriedka sa stáva, že sponzor alebo donor financuje 100 % rozpočet projektu. V mnohých prípadoch sa miera príspevku jedného donora (obyčajne hlavného) pohybuje od 50 do 80 % celkového rozpočtu projektu. Zvyšok rozpočtu je nutné vykryť z iných zdrojov. Ako je povedané vyššie, tieto je možné zabezpečiť prostredníctvom ďalších donorov a sponzorov, prostredníctvom vlastných zdrojov organizácie (členské príspevky, vlastná zárobková činnosť organizácie), prostredníctvom poplatkov účastníkov projektu alebo prostredníctvom nefinančného vkladu, ktorý predstavuje práca dobrovoľníkov alebo darované tovary a služby.
Pri zostavovaní rozpočtu pre jednotlivé grantové organizácie treba myslieť na možnosti týchto organizácii. Niektoré sa špecializujú na financovanie iba niektorých položiek (napríklad. tlač publikácii alebo cestovné náklady) a majú striktne zakázané financovať iné (napr. oprava budov). 
Dôležité je brať do úvahy i minimálnu a maximálnu sumu, ktorú donor obyčajne poskytuje a tieto hranice akceptovať.
Pred zostavovaním rozpočtu zistite špecifiká jednotlivých zdrojov, ktoré sa snažíte osloviť a uveďte zdroje, z ktorých sa snažíte získať finančnú podporu pre projekt.

Rozpočet sa obyčajne zostavuje do tabuľky ako nasledovne:

Položka	Vysvetlenie	Celková suma	Zdroj 1	Zdroj 2	Zdroj...	
Honorár	Mesiac á 10 000.- x 4 mesiace x 1 človek	40 000.-	20 000.-	20 000.-	xxx	
Komunikácia	Mesiac á 1000.- x 4 mesiaace	4 000.-	xxx	3 000.-	1 000.-	
Tlač publikácie	Náklad 1000 ks x 30.-Sk kus	30 000.-	xxx	xxx	30 000.-	
........						
.......						
Suma celkom		74 000.-	20 000.-	23 000.-	31 000.-	

Príklad:
Rozpočty v pri jednotlivých žiadostiach o grant sa odlišujú nie len formou ale i pomenovaním jednotlivých položiek. Grantové organizácie obyčajne vydávajú smernice, ktoré definujú žiadanú formu rozpočtu.
Pre ukážku uvádzame časť z podrobného vysvetlenia rozpočtu, ktorý býva prílohou celkového rozpočtu.

1.	Režijné náklady – 57 500.-
•	Prenájom realizačných priestorov projektu – 10 000.-
•	miestnosť na stretávanie sa dobrovoľníkov – 10 mesiacov x 1000.- Sk mesačne (stretnutia budú realizované 10 mesiacov)
•	Prenájom kancelárie projektu - 5 500.-
•	Prenájom priestorov a zariadení určených na administrovanie projektu – 500.- mesačne x 11 mesiacov
•	Prenájom stánku na Vianočných trhoch – 20 000.-
•	Kancelárske potreby – 22 000.- 
•	Xerox materiálov potrebných na tréningy, stretnutia s dobrovoľníkmi, realizáciu prieskumu – 2000.- mesačne x 11 mesiacov 
2.	Komunikačné náklady – 19 800.-
•	poštovné – 3 300.-
•	komunikácia s potenciálnymi sponzormi, členmi organizácie, dobrovoľníkmi... – 300.- Sk mesačne
•	telefón + internet 16 500.-
•	bežná komunikácia – 1 500.- mesačne x 11 mesiacov
3.	Propagácia – 83 040.-
•	tlač propagačných letákov – 60 000.-
•	letáky, ktoré sa budú vkladať do regionálnych novín použitie pri zbierkach, vhadzovanie do schránok – formát A4, obojstranná tlač, náklad 12 000 ks x 5.- Sk kus
•	Tlač plagátov – 6 000.- 
•	Propagácia projektu na verejných miestach a v MHD – 300 ks x 20.- Sk kus
•	Tlač tričiek  - 15 200.-
•	Tričká s označením projektu pre dobrovoľníkov – 80 ks x 190.- Sk kus
•	Fotodokumentácia projektu – 1 840.-
•	4 filmy x 460.- Sk  (cena filmu + vyvolanie fotiek) 

Rozpočet projektu je neoddeliteľnou súčasťou projektovej dokumentácie a je vyjadrením realizácie projektu prostredníctvom finančného odhadu.
Rozpočet musí byť:
•	realistický – prehnane vysoké alebo nízke ceny znižujú dôveryhodnosť projektu i organizácie;
•	vybalansovaný – príjmy projektu sa musia rovnať výdavkom projektu;
•	detailný – položky musia byť vysvetlené a podať informáciu ako ste dospeli k výslednej sume;
•	viac- zdrojový – takmer žiaden donor nie je schopný pokryť 100% rozpočtu projektu, treba počítať s viacerými zdrojmi financovania ;
•	kompletný – je potrebné uviesť údaje i nefinančných daroch a podpore v podobe tovarov alebo služieb.